Руководители всех звеньев сталкиваются время от времени с работниками, которые не демонстрируют особого рвения в работе. Со стороны такие сотрудники ничем, кроме некоторых нюансов, не выделяются из коллектива. Например, есть у такого работника «привычка» регулярно, в неоплачиваемые дни, жаловаться на головную боль. Или, может быть вы наблюдали с виду приветливого регистратора, который может нахамить клиенту.
И что интересно, на самом деле это неплохие работники, они, мягко говоря, не выполняют все свои обязанности. И, вроде, этот человек вас устраивает, и вы не готовы его уволить. Во всяком случае, пока не готовы. Но вы уже понимаете, что если не принять соответствующих мер, проблемы, связанные с его низкой отдачей, будут постоянно возрастать, пока не начнут угрожать рабочему процессу в целом.
Чтобы эта проблема не дошла до точки невозврата, примите превентивные меры.
1. Определите для себя, что вы вкладываете в понятие «хорошая производительность». Это нужно для того, чтобы четко представлять, что такое «плохая» работа. Вам надо уяснить, что такое «высокая производительность» и подобрать соответствующие примеры, а затем донести эту информацию до сотрудников.
2. Говорите доходчиво доступным языком о том, чего вы хотите добиться от своих сотрудников. Убедитесь, что ваши работники имеют четкое представление о том, чего вы от них хотите, что они понимают вас и поддерживают. Тогда и требовать с них вы сможете соответственно. Потому что будет несправедливым, если вы, не обозначив цели работы, начнете предъявлять претензии к качеству их труда.
3. Не вводитесь в заблуждение или ступор чьими-то доходами или компетенцией. Бывает такое, что сотрудник, который превосходно разбирается в какой-либо области или приносит большой доход фирме, позволяет себе грубость по отношению к другим сотрудникам, ведет себя с ними надменно или, наоборот, снисходительно. Знайте, он медленно, но верно уничтожает вашу корпоративную культуру. Порой очень трудно откорректировать действия такого работника, который является диссонирующим элементом целого слаженного коллектива.
4. Не откладывайте эти проблемы на потом. Работайте с ними, пока они не вышли из-под контроля. Общеизвестно, что большинство людей избегают конфронтации. Это вносит в отношения дискомфорт и доставляет неудобства. Но это придется сделать, потому что это единственный путь решения проблемы производительности труда. Когда ожидания и цели четко прописаны, подобные обсуждения будут проходить более конструктивно. Теоретически, с серьезными коррективами, касающимися производительности труда, можно подождать до проведения ежегодной ревизии. Такой путь для некоторых руководителей может быть предпочтительнее.
5. Необходимо постоянно проводить тренинги, как плановые, так и соответствующие ситуации, а так же улучшать обратную связь. Изменения в отдаче работы происходят более успешно тогда, когда ведется постоянная необходимая для этих целей работа. Это значит, что сотрудники должны чувствовать обратную реакцию руководства, как конструктивную, так и положительную, не только на ежегодном общем собрании, подводящем итоги работы, но и регулярно, последовательно и периодически во время разговоров на рабочем месте и запланированных встреч. Хороший руководитель всегда должен придерживаться такой тактики, даже если система управления эффективности в таких мерах не нуждается.
6. Отмечайте победы – большие и маленькие. Еще один способ добиться отдачи от сотрудников и поднять производительность труда – это отмечать тем или иным способом прогресс в лучшую сторону. Очень часто руководители не придают должного значения этому и проявляют признание только особо отличившимся сотрудникам, а то и вообще хранят это признание при себе. Конечно, важно обнародовать высокие результаты, но не менее важно отмечать все позитивные сдвиги. Это мощный стимул для дальнейшего повышения производительности. Тем более, когда такие сдвиги намечаются у работников, которые не отличаются особой производительностью. Это вселяет в него уверенность, что он движется в верном направлении.
7. Постановка целей и коучинг – долгая и кропотливая работа. Следует убедиться, что работники управляющего звена вашей фирмы компетентны и обладают необходимыми навыками. Без этого нельзя решить проблемы повышения эффективности труда. Данные опросов показывают, что больше половины компаний устраивают тренинги для своих менеджеров по подготовке к проведению мер по повышению эффективности труда. Но уже гораздо меньшее количество компаний проводят профессиональные тренинги по коучингу, постановке целей и необходимости обратной связи.
Вот как прокомментировал этот вопрос Городенкер Владимир Борисович:
Я считаю, что если руководитель будет понимать, что управление производительностью напрямую влияет на получение результатов, он начнет предоставлять обратную связь и коучинг на регулярной основе. А благодаря этому им больше не нужно будет создавать «видимость решения проблем» на общих собраниях. Эти приемы могут помочь организации быть сильной и единой.
